Вымпел коммуникации и билайн одно тоже. Что с ним делать. А как же быть с многочисленными Telegram-каналами

На LiveJournal о девяти основных типах «плохих начальников». ЦП собрал все типы, описанные предпринимателем, в один материал.

1. Сбитый лётчик

Кто он такой

Сбитый лётчик - это человек, у которого всё было . Это как в анекдоте - мужик нашел лампу, ну и, как водится, потёр её. Оттуда появляется Джинн. «Загадывай одно желание», - говорит Джинн из лампы. Мужик не растерялся и говорит: «Хочу, чтобы у меня всё было». «Хорошо, - говорит Джинн. - У тебя всё было ».

Так вот, сбитый лётчик - это тот самый мужик, у которого всё было . То есть его лучшие годы, пик карьеры уже позади. Он уже хорошо понимает, что обратно наверх пути нет, былой славы, успехов и авторитета ему не видать, хотя потребность в том, чтобы ощутить прежние эмоции, ещё сохранилась. Потребность сохранилась, а возможности уже не те.

Проблема

Такие люди, как правило, продолжают занимать довольно высокие руководящие позиции. Они до того, как стали сбитыми лётчиками, забрались высоко, и их было как-то неудобно двигать вниз сильно и сразу. Поэтому его движение вниз по карьерной лестнице растягивается на годы. А это большая проблема в организации.

Этот человек никуда не торопится. Для него важно, чтобы он был в авторитете, его все уважали или, по крайней мере, демонстрировали уважение. Что-то новое для него - это вызов авторитету и положению. Он уже на подсознательном уровне сопротивляется новому, потому что помнит, что именно что-то новое привело к тому, что его карьера пошла на спад.

Скорость работы в возглавляемых ими подразделениях замедляется. Вокруг них собираются такие же сбитые лётчики, ведь с такими спокойнее. Можно дольше продержаться в действующей позиции.

Как выявить

1. Биография. Если посмотреть его биографию внимательно, то его теперешняя позиция ниже, чем, по крайней мере, две предыдущие.
2. Офис. Его кабинет и обстановка в его офисе не соответствует действующему статусу (всё говорит о том, что здесь работает очень большой начальник) - фотографии с большими людьми, многочисленные грамоты лично ему за разнообразные заслуги разных годов.
3. Фразы. Его коронные и часто используемые фразы - «Мы это уже делали, это не работает», «Раньше было лучше», «Времена уже не те», »Вот помню я сделал ход конём (добился выдающихся результатов, победил, выиграл и так далее)…»
4. Взгляд. Немного уставший, без энтузиазма, спокойный, зачастую немного снисходительный. Энтузиазм и эмоции во взгляде появляются только когда вспоминает о прошлом, при возврате к настоящему взгляд тут же возвращается в «исходное положение».

Что с ним делать

1. Вы - начальник сбитого лётчика. Если его «сбили» не в вашей организации, а он пришёл к вам устраиваться на работу - не брать к себе ни в коем случае. Если так получилось, что «сбили» его в вашей организации, то проявить уважение и срочно убирать с лидерских, руководящих позиций. Если индустрия и бизнес достаточно традиционные и предыдущие знания имеют значение - оставьте сбитых лётчиков на уровне экспертов и советников. В противном случае даже в экспертной позиции вам сбитые лётчики не нужны.
2. Вы - подчинённый сбитого лётчика. Если вас это устраивает, добро пожаловать в мир сбитых лётчиков. Если вы хотите роста в своей карьере - ищите другое место работы. Ничего из работы под управлением сбитого лётчика не будет. Тоже быстро станете походить на сбитого лётчика. Валите подальше.

2. Передаст

Кто он такой

Передаст - это такой руководитель, который на самом деле не руководитель и не человек, принимающий решение. Он в силу обстоятельств, возможно, волею случая, вырос в организации до серьёзного руководящего поста.

Он много чего знает, и его ценят за знание самой организации и всего того, что в ней происходит. Но он не принимает никаких решений. Он просто «передаёт» информацию снизу наверх - в обработанном и, в принципе, даже удобном виде. Получает сверху «обратную связь» и передает её вниз. Для работы. При этом старается в силу природной склонности к честности не искажать сигналы оттуда и туда. Но и ничего не добавлять к этому. Ничего. Это человек-зеркало.

Проблема

Главная проблема - отсутствие реального управления и принятия каких-либо решений. Этот человек не способен задавать направление, придумывать что-то новое, он не способен что-то серьезно менять. Вообще. Передаст не принимает решений. Он просто передает информацию - туда и обратно, туда и обратно…

Особую проблему создают передасты, которые ещё и кривым зеркалом являются. Это категория злостных передастов. Тут очень быстро дело доходит до беды. Потому что сила искажений при нескольких итерациях настолько велика, что это быстро приводит к печальным результатам, очевидным всей организации.

Как выявить

1. Биография. Если внимательно посмотреть биографию передаста, то он последовательно, маленькими шагами растёт. Если вы знаете детали его роста, то это облегчает задачу. Как правило, их повышение было связано не с его отличными результатами и победами, а просто потому, что лучше варианта не было и при назначении очень ценилось знание передаста организации, и как всё в ней работает.
2. На совещаниях. Всегда куча цифр, часто глубокое знание деталей, фактов и всякой прочей информации. Но на просьбу выделить главное из этого обилия информации передаст теряется и начинает повторять всё заново, предоставляя вам право делать соответствующие выводы, что главное, а что - нет. На вопрос «Какое решение вы рекомендуете и предлагаете?» передаст начинает перечислять все предложенные варианты с обоснованием каждого из них. Он просто на бессознательном уровне отстраняется от принятия решений.

Что с ним делать

1. Вы - начальник передаста. Со злостным передастом всё просто - гоните в шею, бегите как чёрт от ладана. Это страшно опасный человек. Страшный своей бессмысленностью с точки зрения дела и опасный из-за потрясающе негативного эффекта от его «работы» для культуры всей организации. С простым и чистым передастом всё менее однозначно. Дайте ему другую роль - снимите с него ответственность за принятие решений. Он может быть хорош в обработке и структурировании информации на экспертной позиции.
2. Вы - коллега передаста. Работайте напрямую с его людьми, которые и готовят ему решения. И тогда, может быть, что-то будет работать.
3. Вы - подчинённый передаста. Если чувствуете свои силы и верите, что начальник вашего начальника - не сбитый лётчик и не передаст - идите и предлагайте себя на роль, которую сейчас занимает передаст. Или становитесь передастом. Или ищите другое место, где хороший начальник и интересная работа.

3. Царь

Кто он такой

Царь - это Начальник. С большой буквы «Н». Он считает себя прирожденным руководителем, его решения, как правило, - верх мудрости и дальнозоркости. Победы возглавляемого им подразделения - это его победы, а поражения - конечно, не его, а результат внешних обстоятельств, заговора врагов или бестолковых подчиненных.

Царями становятся не без причины - это, как правило, результат каких-то серьёзных побед и выдающихся результатов в предыдущие времена. Но в те времена этот начальник не был царём, он был хорошим начальником, специалистом. Но повышение по службе, появление подчиненных, обретение власти и права распоряжаться ресурсами играет с этими людьми злую шутку. Оно делает их царями.

Конечно, я утрирую, но только немного.

Проблема

Потеря связи с реальностью и со своими сотрудниками. Царь «улетает» в облака. Его предыдущий успешный опыт становится для него гарантией будущих успехов. Что, как мы знаем, точно никакой гарантией не является.

Его сотрудники воспринимаются им не как коллеги и партнеры, а как подчиненные, главной задачей которых является выполнение указаний и мудрых решений руководителя. Критика, острая и открытая дискуссия, столкновение мнений не поддерживаются, поскольку могут поколебать авторитет царя. В результате риск принятия неэффективных решений вырастает многократно, а мотивация сотрудников царя серьёзно падает. Сильные ребята уходят, поскольку хотят уважения и самореализации, а это не укладывается в модель царя.

Как выявить

1. Биография. Как правило, царями становятся быстро и последовательно растущие по карьерной лестнице люди. Слишком быстрый рост и постоянные успехи - отличная почва для того, чтобы у любого человека «поехала крыша» и он стал царём.
2. Очень много «Я» в его выступлениях. «Я сделал то», «Я сделал это», «Я добьюсь...» и так далее.
3. Неуважительное отношение к своим сотрудникам - не слушает, перебивает, игнорирует мнение. Клиническая форма царя - когда он прилюдно унижает своих сотрудников.
4. Очень болезненно относится к проявлению неуважения к себе , агрессивно реагирует на малейшие признаки и потуги, которые могут подорвать его авторитет.

Что с ним делать

1. Вы - начальник царя. Попробуйте его вылечить. Тут работает шоковая терапия - чётко, доступно, без обиняков и экивоков, но с уважением и заботой, исключительно в режиме «один на один» надо объяснить царю, что он не царь, что его модель поведения приведет к печальному результату для него самого (это царя беспокоит очень сильно). Дать ему время на исправление и описать ту модель поведения, которую ждёт начальник от уже не царя. Не помогло - гнать в шею, объяснив всем остальным, почему так произошло.
2. Вы - коллега царя. Идите к начальнику царя и откровенно говорите о проблеме. С фактами и аргументами.
3. Вы - подчинённый царя. Соболезную. Если сам царь все больше становится царем, начальник царя себя никак не проявляет и вообще культура в организации не способствует лечению такой болезни, то надо валить. Если царь подает признаки адекватности, то поговорите с ним напрямую. Или царь вас услышит и что-то начнет меняться в лучшую сторону, или он быстро с вами разберётся, не оставив вам возможности влачить своё жалкое существование в тени царя. И слава Богу. Валите с чистой совестью и чувством исполненного долга.

4. Г..но непотопляемое

Кто он такой

Этот начальник сам по себе как человек – г..но. И при этом этот товарищ для окружающих его коллег и его сотрудников выглядит почти неуязвимым. При смене начальника у этого начальника, изменении состава акционеров у г..на непотопляемого всё как-то быстро стабилизируется, тогда как у других проблемы растут как снежный ком.

Даже если г..ну непотопляемому самому в силу разных причин надо сменить работу, у него, как правило, всё хорошо устраивается. Этот человек знает, что он хочет, и умеет достигать результата. Посколько он г..но по своей сути, методы достижения результата не имеют значения. Никаких принципов, моральных устоев и тому подобной шелухи.

Проблема

Если у вас в организации есть такие начальники, то эта организация в большой опасности. При том, что г..но непотопляемое достигает своего результата, совокупная эффективность организации на самом деле падает. Разрушается культура, система позитивных коммуникаций.

Другие подразделения, которые работают вместе с департаментом, возглавляемым г..ном непотопляемым, демотивируются, поскольку их результаты присваиваются другими. Более того, все другие подразделения ещё и ходят в г..не. Поскольку главный метод позиционирования г..на непотопляемого - измазать всех остальных г..ном, чтобы на этом фоне выглядеть образцом чистоты и эффективной работы.

При этом всей организации становится очевидно, какая модель поведения эффективна - та, которую использует наш главный герой. И вольно или невольно начинается копирование подобных моделей.

Как выявить

1. Биография. Г..но непотопляемое очень редко понижает свою карьерную планку. Практически везде достигает результата, который он легко может показать и рассказать. Это, как правило, правда. Если углубиться в детали, то зачастую г..но непотопляемое, оставаясь на одной позиции долгое время, может пережить большое количество своих начальников. Начальники приходят и уходят, а г..но непотопляемое остается.
2. Если г..но непотопляемое долго на этой позиции , а вы только пришли - изнутри подразделения, возглавляемого г..ном, не будет никаких негативных сигналов. Всё зачищено, причесано, забетонировано. Коллеги г..на непотопляемого в упоминании г..на крайне осторожны и начинают нервничать, если вы говорите, что вот вы получили информацию от г..на непотопляемого.
3. Если вы имели неосторожность и по незнанию или под впечатлением взяли его на работу, то довольно быстро коллеги г..на непотопляемого начнут вам жаловаться на его грубость, неконструктивность, подставы и всё такое . На всё это, конечно, у г..на непотопляемого будет простое объяснение - он пришел добиваться результата, а вокруг народ не хочет работать.
4. Слишком часто используются фразы «Они недорабатывают», «Я тут стараюсь, а они», «Очень много бездельников у нас», «Я же за результат», «Ничего страшного в том, что жалуются».
5. Практически после каждой беседы с г..ном непотопляемым у вас должно оставаться впечатление того, что вот г..но непотопляемое - молодец, но с другими подразделениями и их начальниками надо, конечно, серьёзно разбираться . Слишком уж много ему препятствий чинят другие подразделения, которые, вроде, до прихода г..на непотопляемого не имели проблем, а вот сейчас полезло.

Что с ним делать

1. Вы - начальник г..на непотопляемого. Гнать в шею. Сразу, как только это поняли. Без раздумий. Без сомнений и колебаний. Заработаете авторитет в организации и будете даже удивлены ростом общей эффективности.
2. Вы - коллега г..на непотопляемого. Сделайте распечатку этого материала и идите к начальнику. Попросите начальника прочитать и сделать чек-лист по модели поведения и признакам г..на непотопляемого. И если вы твердо уверены - ставьте ультиматум.
3. Вы - подчинённый г..на непотопляемого. Если вы сам не маленькое г..но непотопляемое и не являетесь членом этого клана, то тушите свет, перспективы стать нормальным человеком нет. Даже не знаю, что хорошего посоветовать. Валить.

5. Неваляшка

Кто он такой

Ботаник, одуван, никакой - это всё разные определения такого начальника. Он, как и неваляшка, позитивен. Хорошо относится к людям. Он, на самом деле, не злобный и не вредный, хотя иногда ему хочется продемонстрировать крутость и строгость. Но надолго его не хватает.

Он довольно легко принимает простые решения, демонстрируя, что именно он принимает эти решения . Но трудные решения даются ему очень сложно, он мучается, переживает, затягивает принятие этих решений. Пока они сами по себе не решатся и не сложится ситуация, где решение пусть и трудное, но уже очевидное, и у него нет выбора сделать иначе. Так ему проще.

Он мягок с подчиненными. В спорах с начальством он редко возражает. Ну, надо так надо. Если его ругает начальник, редко это транслирует на своих подчиненных. Мужественно самостоятельно переносит удар судьбы (ну, как он его воспринимает), честно пытается что-то сделать, избегая очень трудных решений, конечно. И ждёт очередного удара судьбы, который он мужественно перенесёт. И снова пойдет дальше. Даже, возможно, с улыбкой. Ну, неваляшка, одним словом.

Проблема

Такой начальник вреден в эпоху перемен. Когда нужны быстрые и трудные решения. Он на них не способен. Его мозг сознательно избегает трудных альтернатив. Чем динамичнее отрасль, чем больше нужно трудных решений, тем быстрее и глубже размер разрушений и деградации в компании, если начальник - неваляшка.

Как выявить

1. Биография. Карьера неваляшки часто делает очень крутой поворот. В его карьере можно наблюдать серьезный и, зачастую, необъяснимый взлёт - неваляшка очень часто идеальный компромиссный вариант. Его выбирают, когда нужен контроль или иллюзия контроля. В его карьере нет потрясающих успехов и ярких побед. Он просто делает свою работу. Причём взлетов и падений может быть несколько.
2. Неваляшка редко проявляет негативные эмоции . Даже если он их проявляет, то это ненадолго, и часто выглядит неестественно. Что правда - для неваляшки неестественно проявлять агрессивные и негативные эмоции.
3. Неваляшка слишком часто соглашается с начальством . Он, конечно, спорит, высказывает аргументы, но очень быстро сдается. Сказать «нет» для него - очень тяжелое испытание.
4. У неваляшки не бывает резких перемен настроения .
5. Неваляшка, кажется, стоически переносит наезды и упрёки в свой адрес - он переживает, конечно, но как-то внутри у него быстро всё приходит в равновесие. Есть претензии - ну, будем работать.

Что с ним делать

1. Вы - начальник неваляшки. Не поддаваться искушению податливости, исполнительности и лояльности неваляшки. И искать ему замену.
2. Вы - коллега неваляшки. Если что-то хотите делать - делайте это через его голову. Он не должен сильно возражать.
3. Вы - подчинённый неваляшки. Ну, вам хорошо. Всё как-то спокойно. Но это иллюзия. Когда начнутся проблемы - а они начнутся - то начальство будет рулить вами напрямую без неваляшки. Но при этом, неваляшка-то никуда не денется - и это будет полный бардак. И имейте в виду - начальству проще заменить кого-то из сотрудников неваляшки, чем самого неваляшку. Так что я бы валил.

6. Самоделкин

Кто он такой

Он всё делает сам. Независимо от количества людей, находящихся в его подчинении. Независимо от уровня квалификации этих людей. Патологическая боязнь делегировать. Каждая задача кажется самоделкину слишком важной, чтобы поручать её в полном объеме кому-то из своих сотрудников. А результат того, что принесли ему сотрудники при поставленной им же самим  -  самоделкиным  - фрагментарной и зачастую непонятной задаче  -  слишком низкого качества, чтобы он мог это использовать. Поэтому надо опять всё переделывать. Что еще больше укрепляет самоделкина в мысли  -  только он может сделать что-то по настоящему хорошо.

Самоделкин, зачастую - это хороший, знающий своё дело эксперт, который сильно и глубоко разбирается в, порою, очень специфических вопросах. Но когда он движется по карьерной лестнице вверх и объем задач увеличивается и появляются люди, которые работают непосредственно на самоделкина, тут начинаются большие проблемы.

Проблема

Самоделкин не может делегировать. Он не хочет тратить время на то, чтобы объяснить задачу своим подчинённым, и не считает особо целесообразным инвестировать своё время на развитие своих сотрудников. Потому что часто не верит или не хочет верить, что они могут дорасти до его уровня профессиональных знаний и компетенций.

В результате производительность всего подразделения, возглавляемого самоделкиным, фактически определяется производительностью самого самоделкина. А организация-то рассчитывает на большее. Ведь на самоделкина работает много народа.

В итоге организация всё больше зависит от самоделкина. Никакие дополнительные человеческие и финансовые ресурсы, выделяемые для усиления самоделкина, не дают значимого эффекта. В то время, как ресурсы и запас прочности самого самоделкина истощаются, качество его работы падает. И в какой-то момент вся эта управленческая конструкция накрывается медным тазом либо влачит жалкое неэффективное существование ко всеобщему неудовлетворению.

Как выявить

1. Самоделкин уходит одним из последних. У него всегда много работы.
2. Обратите внимание на то, сколько времени он проводит со своими подчиненными в обсуждениях , встречах и беседах. Минимум. В кабинете (у него же кабинет, поскольку он начальник) он находится, как правило, один. Сосредоточенно думает и работает. Работает и работает.
3. Он регулярно жалуется на то, что его сотрудники ничего не могут . Что найти подходящих сотрудников невозможно. Что задержки в сроках исполнения проектов и задач связаны с тем, что пришлось все опять за ними переделывать.

Что с ним делать

1. Вы - начальник самоделкина. Моя рекомендация - лечить. Шоковой терапией и прямой коммуникацией  -  чётко ему показать, что его модель управления не работает и создаёт огромную угрозу организации. По-другому самоделкины не лечатся. Если не лечится и все усилия не дают значимых изменений  -  немедленное перемещение в экспертную позицию. Советник, главный эксперт или что-то в этом роде. Но не давать ему управлять.
2. Вы - коллега самоделкина. Терпеть, пока начальник самоделкина с ним что-то не сделает. Коллеге самоделкина нужно очень осторожно оценивать способность самоделкина выполнять сроки проектов и задач.
3. Вы - подчинённый самоделкина. Если вы не хотите куда-то двигаться по карьерной лестнице и профессионально расти, если вы готовы делать бессмысленную работу  -  это, возможно, лучшее место для работы. Потому что именно это чувствуют подчиненные самоделкина. Если же вы хотите профессионально расти и двигаться вперед, брать на себя ответственность и отвечать за результат, то надо подождать, когда начальник самоделкина что-то с ним сделает. Но не рекомендую ждать долго. Потому что проблема самоделкина в организации становится очевидна довольно быстро, и если её не начали решать быстро, значит, не будут решать в обозримой перспективе. Так что валите подальше от самоделкина. Вам же лучше будет.

7. Садист

Кто он такой

Человек, который целенаправленно использует свою позицию как руководителя для морального подавления своих сотрудников. Который для достижения необходимого для него результата со своими подчиненными использует исключительно одну морковку - морковку сзади.

Этот человек хорошо разбирается во всех нюансах психологии человека, связанных с подавлением и унижением. Он тонко чувствует «жертву», её слабые места и использует это для побуждения к действию и достижению того, что ему нужно. Другие формы управления, связанные с позитивной мотивацией, он считает неэффективными и пустыми. Самое плохое в этой ситуации то, что он получает удовольствие от причинения боли своим подчиненным. И жить без этого не может. Это уже клинический случай.

Проблема

Для любой организации, подразделения или проекта наличие садиста в качестве руководителя - уже на среднесрочном горизонте катастрофа. Садист просто разрушает организацию. Это происходит быстро и неотвратимо. Сильные, самостоятельные и уважающие себя люди быстро покидают место, где садист является начальником, поскольку не могут это терпеть, и им есть, куда двигаться. Часть людей «ломаются» и переходят в режим минимизации боли, которую они могут получить от садиста-начальника. Ну а слабые люди никому на стороне не нужны, их садист подавляет окончательно.

Эта зараза довольно быстро начинает распространяться вниз по организации. Потому что под садистом появляются маленькие садисты, которые уже транслируют форму обращения с ними на нижестоящие слои организации. Эффективность неуклонно падает, садист увеличивает давление и боль своих подчиненных, что только усиливает скорость деградации. Результат - безвольные люди, отсутствие мотивации, негативная культура, кардинальное падение эффективности.

Как выявить

1. Я начальник - ты дурак. Традиционная формула общения садиста со своими подчиненными. Попытка возразить заканчивается для сотрудника плачевно. Садисту важно подавить этот очаг самостоятельности и возражений. Поэтому он резко мобилизуется, собирает все предыдущие грехи сотрудника (у садиста впечатляющая память и огромный архив в голове).
2. Более изощренные садисты приучают своих подчиненных самим подвергать обструкции несогласных . Они «красиво» предлагают остальным высказаться и «поставить» несогласного на место. Что остальные и делают - потому что сами не хотят нести эту боль.
3. С начальником садист ведёт себя очень адаптивно . Поскольку возможности реализовывать свои садистские склонности в управлении зависят от человека, который является начальником садиста, то здесь он как правило гораздо более гибок, позитивен и конструктивен. Бывает очень милым.

Что с ним делать

1. Вы - начальник садиста. Если вы сам садист, то тогда ничего менять не нужно. Если же вы не садист, то тогда думать нечего. Гоните его в шею.
2. Вы - коллега садиста. Здесь стратегия простая. Не притворяться, что вы не замечаете того, что происходит в соседнем подразделении. Говорить с самим садистом бесполезно. Прямой разговор с начальником самого садиста с фактами и вашим личным отношением к этому. Если ничего не происходит - значит, начальнику садиста это удобно. И это значит, что у вас плохой начальник.
3. Вы - подчинённый садиста. Если вы хотите двигаться и расти - срочно валите. Как можно скорее. Потому что чем меньше вы будете находиться в этой токсичной среде, тем меньше сами испортитесь.

8. Фантазёр-мечтатель

Кто он такой

Фантазёр-мечтатель всегда полон идей. Он быстро загорается какой-нибудь поразившей его идеей. Это, как правило, его идея, потому что, по его представлению, именно он является кладезем лучших идей. Довольно часто это на самом деле идеи не его, а кого-то другого. Но память у фантазёра-мечтателя носит избирательный характер, и он легко выдает чужую идею за свою. Никто в организации особенно не возражает - он же начальник.

Легко загораясь и воодушевляясь своей отличной идеей, он за короткий промежуток времени ставит всю организацию на уши. Всё должно быть подчинено реализации именно этой Великой идеи, всё остальное - вторично.

Примерно через шесть месяцев Великая идея начинает умирать под давлением простых и банальных вещей, встречая огромное количество трудностей, которые, в общем-то, некому решать. Начальнику эти проблемы не интересны, потому что в его голове рождается новая Великая идея. Предыдущая Великая идея признается успешной независимо от результата.

Проблема

Проблема в том, что результата нет. И его точно не будет. Дело даже не в том, что Великая идея, возникающая в голове у начальника, плоха и нереальна. На первый взгляд, многие успешные проекты смотрелись нереально. Проблема в том, что у фантазёра-мечтателя нет терпения, желания и умения довести идею до успешной реализации. Потому что самая трудная задача - это execution.

Реализация идеи требует гораздо более серьезных усилий всей организации и самого начальника. Чтобы воплотить идею в жизнь и сделать это хорошо, сама организация должна быть другой. Её надо строить, развивать, приглашать правильных людей. Давать им возможность брать на себя ответственность. Но всё это отсутствует в организации, возглавляемой фантазером-мечтателем.

Как выявить

1. Он в разговоре может обсуждать только свою Великую идею . Он воодушевлен, полон энтузиазма.
2. Придите к нему через шесть месяцев или что-то вроде того, и вы с удивлением обнаружите такой же уровень энтузиазма и воодушевления по поводу совершенно другой Великой идеи . При этом вы не услышите ни одного упоминания о старой идее. Ни слова. Если только сами не спросите - тогда либо вам расскажут, что всё успешно «взлетело» и получены «потрясающие результаты» (не вздумайте усомниться в этом), либо скромно скажут, что это потеряло актуальность и на повестке более серьёзные и амбициозные задачи.

Что с ним делать

Вы - начальник фантазёра-мечтателя. Следите в оба и выявляйте переход в стадию фантазёрства на ранних стадиях. Для этого обязательно отслеживайте результаты каждого проекта и каждой большой инициативы. Разбирайте подробно вместе с фантазёром-мечтателем и обязательно с другими, независимыми от фантазёра людьми, причины очередной неудачи. И если проведенный анализ показывает клиническую повторяемость одного и того же сценария - амбициозная идея без должной проработки и анализа на начальной стадии, хроническое невнимание к деталям и трудностям её реализации, оправдание неудачи какими-то внешними факторами, - то перед вами состоявшийся фантазёр-мечтатель. Забирайте у него ресурсы и возможности принимать решения.

Вы - коллега фантазёра-мечтателя. Сигнализировать начальнику фантазёра-мечтателя о том, что есть проблема. Пусть он разбирается.

Вы - подчинённый фантазёра-мечтателя. Честно скажите, что вам не нравится, и где проблема в Великой идее, и всё решится само собой. Ну или просто валите.

9. Жулик

Кто он такой

Жулик  -  это начальник, который принимает решения прежде всего исходя из своего личного интереса и во вторую очередь из интересов организации, подразделения которой он возглавляет. Конечно, справедливости ради, надо сказать, что любой начальник имеет свой личный интерес  -  ведь он работает за деньги, получая зарплату и бонусы. Жулик к своей зарплате и бонусам прибавляет зачастую гораздо большие деньги, «заработанные» им за счет принятия «правильных» решений.

Проблема

Жулик-начальник  -  это удар ножом в сердце организации. Конечно, жулик в целях самосохранения не будет принимать абсолютно неэффективных решений. Иначе он слишком быстро убьёт организацию. И потеряет возможность «зарабатывать». Его задача - максимально долго сохраниться в этой позиции, чтобы продолжать доить организацию, которую жулик возглавляет. Но никакой перспективы у организации с жуликом во главе не будет.

Проблема в том, что в одиночку даже начальнику воровать практически невозможно. Тут должна работать цепочка, состоящая из сотрудников разных уровней. Для больших масштабов жулику нужно создавать несколько цепочек с вовлечением большего количества людей. Скрыть всё это безобразие ни в одной организации невозможно. Рано или поздно подавляющее большинство людей будут знать об этом. Подчинённые Жулика не будут брезговать тем же самым, чем пробавляется начальник, но уже самостоятельно. Создавая собственные цепочки.

В результате организация очень быстро «протухает».

Как выявить

Жулика, надо сказать, впрямую выявить непросто. Жулики  -  не дураки. Ведь начальниками дураки, как правило, не становятся, за исключением случая, когда начальника ставят ещё большие жулики. Но это скорее вырожденный случай. У жулика всегда всё обоснованно и логично. Даже самое нелогичное для организации решение он может очень логично, с честными глазами и даже с воодушевлением обосновать.

Что с ним делать

Вы - начальник жулика. Тут всё просто  -  немедленно, беспощадно, независимо, от казалось бы явных негативных последствий, гоните в шею. И ищите дальше, выявляйте цепочки вглубь и вширь. Потому что в одиночку жулику, даже самому продвинутому, это сделать невозможно.

Вы - коллега жулика. Идите к начальнику жулика и кладите карты на стол. Потому что нормальной работы с жуликом не будет. И вы сами в этой организации не преуспеете. И сама организация, если жулика оставят на позиции, точно не преуспеет.

Третий по величине абонентской базы оператор России «ВымпелКом» (бренд «Билайн») с января 2018 года возглавляет новый руководитель - Василь Лацанич. Ранее он занимал ключевые посты в другой телеком-компании - МТС. Будет ли новый руководитель копировать стиль управления конкурентов, решится ли вопрос с продажей инфраструктуры оператора, что с салонами «Евросети», доставшимися оператору и какова роль государства в отрасли телекома - на эти вопросы ответил новый генеральный директор «ВымпелКома» Василь Лацанич.

В последние годы только ленивый не отмечал, что с некогда вторым по абонентской базе оператором России происходят крайне негативные тенденции. Интриги акционеров, существенная долговая нагрузка и необходимость жёсткой экономии, а потому недоинвестирование и провалы в качестве сети, высокая текучесть кадров и их частичное сокращение, отсутствие собственной розницы и готовность отдать всё на аутсорс - всё это новейшая история «ВымпелКома». Новому руководителю придётся несладко, но именно в этом видит свою цель наш сегодняшний герой. Тем более, что у него есть большой опыт работы в телекоме.

Василь Лацанич возглавляет ПАО «ВымпелКом» с 10 января 2018 года. Обладает богатым опытом работы в области телекоммуникаций, IT-технологий и цифровых сервисов. В телеком-индустрии работает с 2001 года, в основном на руководящих позициях в группе компаний МТС, где в последние годы занимал пост Вице-президента по стратегии и маркетингу, работая в московской штаб-квартире МТС. В этой должности Василь Лацанич отвечал за коммерческие и стратегические инициативы компании, а также трансформацию клиентского опыта и цифровое развитие.

Ранее Василь Лацанич занимал ряд позиций в области маркетинга и развития продаж в украинских и российских подразделениях Coca-Cola, отвечая за развитие глобальных брендов и продуктов компании на региональных рынках.
Василь окончил Высший государственный институт имени Н. Лысенко во Львове. Имеет диплом MBA Лондонской школы бизнеса.

- Вы проработали около 16 лет в МТС. Думали ли вы, что когда-нибудь станете руководить «Билайном»?

Конечно, никогда не думал об этом. И никогда не представлял себе этого. «Билайн» для меня был интересен всегда, но был всегда далёк.

Вы работаете в «ВымпелКоме» три месяца. Есть ли какие-то кардинальные различия в подходах компаний к бизнесу? Насколько отличается корпоративная культура?

Естественно, различия есть, но они меньше, чем я ожидал. Это все-таки очень похожие организации, в которых одинаковая технологическая платформа, одинаковые возможности работы на рынке и, что интересно, пересекающиеся люди, в том числе и руководители. Конечно, корпоративная культура в некоторых нюансах отличается. Мы видим разное положение операторов и их разное поведение, а также разные цели.

Мне хочется отметить, что «Билайн» - молодая и живая организация. Это проявляется в поведении. Кстати, наибольше отличие операторов друг от друга связаны с бендингом. В какой-то мере мы уже превратились в брендовые компании. Как маркетолог я это понимаю очень хорошо. А коллектив и корпоративная культура этот бренд поддерживают и развивают. Бренд «Билайн» дает, на мой взгляд, больше возможностей, он гибче, чем бренд МТС. В этом смысле и подходы на рынке, и рыночное присутствие того или иного бренда тоже определяются и его историей, и его спецификой.

- Какие задачи для вас в настоящий момент являются ключевыми?

Мы в этом году делаем нечто невозможное, как я считаю, по определению внешних людей. Мы удваиваем свою розницу. И напомню, что предыдущую часть розницы, то есть её половину, мы построили более чем за 20 лет. А вот сейчас мы столько же магазинов открываем за 9 месяцев. Это суперзадача. Она будет, я очень надеюсь, лучшей не только среди операторских, но и среди всех сетей, торгующих портативной техникой. После чего мы будем также активно её реформировать и выводить в онлайн. Цель наша конечная - действительно стать более интернет-зависимой именно по части вывода максимального количества своих действий с потребителем: покупка, продажа, обслуживание - всё это онлайн.

- И как вы планируете развивать онлайн-продажи?

Светлое будущее - это будущее уже без магазинов практически. Ещё в прошлом году интернет-магазин в рознице «Билайна», которой было гораздо меньше, чем то, что есть сейчас и по объёму, и по обороту, занимал 1-3% пункта. Сейчас он уже доходит до 10%, и сама розница за это время выросла. То есть нам не просто удаётся растить розницу, но и перемещать ещё часть этого роста в сторону интернет-магазина. И надо признать, что «Билайн» довольно поздно проснулся в этом направлении, но очень хорошо набирает обороты. Я полагаю, что дальше процент онлайн-трейда будет расти внутри этой розницы, и в светлом будущем мы будем сокращать количество магазинов. Но по времени я сейчас не скажу, когда это будет. Это будет зависеть от рынка и от конкуренции. И тогда мы будем перемещать часть торговых операций в сторону интернет-магазина, а в собственных магазинах развивать модель шоурума, в которые можно прийти и узнать что-то новое. Торговый experience будет важнее, чем сам trade.

- А что вы подразумеваете под моделью «шоурума»?

Это то, что вы можете увидеть, например, в магазинах Apple. Я часто коллегам привожу этот пример. В магазинах Apple продаётся очень мало продуктов, но там всегда очень много людей, которые просто в эти продукты, грубо говоря, тыкают пальцем. Это очень похоже на шоурум автомобилей, куда ты приходишь познакомиться с товаром-автомобилем. И, как правило, ты на нём сразу же из магазина не уезжаешь.

Я полагаю, что мы пойдём по тому пути, который проложили наши коллеги. Просто мы позже на него вступили. Это сервисный супермаркет. Например, бурное развитие последних двух лет - это аксессуары. Они чаще пользуются спросом, чем телефоны. За жизнь телефона меняется несколько чехлов, несколько пар наушников, и это всё где-то надо брать. И чехлы, и наушники - они тактильные. Их хочется посмотреть, попробовать, примерить, а не просто купить по клику в интернете. Это и есть шоурум - прийти, посмотреть, померить. Либо там купить, либо заказать себе через интернет. С точки зрения услуг - однозначно: финансовые, страховые. Не только страховка телефона, а в принципе все виды страхования. Это бизнес, который страхование самостоятельно решить не может, потому что у страхования нет таких розничных сетей, какие есть у нас. Для остальных, например, для супермаркета, они не интересны, потому что там много возни, а за это время в супермаркете огромные потоки должны проходить. А мы, по-моему, прекрасно настроены, и как розница можем быть удобнее для этого, чем банковская розница.

- Правильно я понимаю, что в ваших салонах возможно появление «кофе с собой», как это есть на АЗС, например?

Сам по себе магазин - это действительно не просто магазин, в котором продаются телефоны. Это очень скучно. Магазины, в которых можно поменять тариф? Это тем более скучно. Сегодняшний формат магазина - он эволюционирует, и те эксперименты, которые мы делали в последнее время - это как раз наши попытки найти другие новые форматы. Я уже говорил, что у нас задача - не построить ещё одну розницу, а сделать её лучше. Наши офисы должны быть лучшими. За счёт чего они будут лучше? Мы будем телефоны лучше продавать? Нет. Они у всех одинаковые. У нас будут лучше продавцы? Я, конечно, на это надеюсь, но на это рассчитывать нельзя. У нас будут лучшие локации? У всех локации одинаковые. Тогда за счёт чего можно стать лучше? За счёт формата. За счёт современности обслуживания и новых методов работы с клиентами. Это то, чем мы будем заниматься в первую очередь. И среди этого действительно другие и новые услуги, в том числе и те, которые есть у конкурентов. Это может быть и кофе, это может быть и мультимедиа и многое другое. Мы будем экспериментировать и пока не знаем рецепт, какой будет розница, какими будут магазины. Мы будем искать.

А когда вы начнёте этап оптимизации офлайн-розницы и будете закрывать часть магазинов? Судя по всему, столь большая сеть «Билайну» не чему, с учетом того, что вы только что сказали.

Фаза развития перейдёт в фазу реконструкции. Это очевидно. Уменьшение количества салонов неизбежно. Часть из них перейдёт в формат шоурумов с большим и хорошим рейнджем товаров, услуг и дельнейшим взаимодействием с клиентами за счёт доставки в мелкие пункты, которые будут разбросаны по стране. Но это не будут те большие магазины с большими стоками, большим количеством персонала, привязанного к этим магазинам. Мы надеемся, что таким образом оптимизация пройдет более эффективно. Сначала мы должны сделать хорошую офлайн сеть. К концу лета, я думаю, мы завершим этап по разделу и приземлению салонов части «Евросети». После этого начнутся наши шаги по экспериментам, развитию, по реформации. Наверное, на это должно уйти не меньше года. Нам надо всё осмыслить. И в конце мы придём к тому, чтобы стать оператором без розницы или, по крайней мере, без той розницы, к которой мы все привыкли.

Считаете ли вы, что рынок ритейла после последних сделок идёт по пути операторской розницы? Можно ли в этом случае ожидать появления таких продуктов, как в странах Европы и Америки, когда абоненту продаётся контракт со смартфоном и субсидирование устройств?

На самом деле это уже произошло. Независимых игроков на этом рынке нет. Что касается вашего вопроса про субсидирование, то всё зависит от платёжеспособности населения. А оно у нас не слишком высокое. В Европе и США абоненты платят гораздо больше. Но на самом деле они платят фактически не за услуги связи, а за рассрочку того устройства, которое они купили. Они платят за новые модели iPhone, Samsung и т.п. Доля расходов на связь при этом крайне незначительна.

А что вы намерены делать с основным бизнесом компании? За последнее время «Билайн» уступил второе место по количеству абонентов «МегаФону», да и Tele2 активно набирает абонентскую базу.

Вопрос с абонентской базой - занимательная математика, но для меня она неинтересная. Спросите коллег по рынку, волнуются ли они по этому поводу или нет? Я уверен, что не волнуются, и очень правильно делают. Количество абонентов в свое время было важнейшим индикатором развития оператора на этапе роста проникновения, первой продажи сим-карты, потом второй продажи сим-карты во второе устройство, потом до продажи второй сим-карты в двухсимочное устройство - вот это все было очень важно. Это то, за что мы друг с другом боролись, а теперь борьба закончилась. Нет смысла гоняться за сим-картами. Если у кого-то базы двигаются, то на доходах это не отражается - вот как у МТС. У коллег был прекрасный прошлый год, и по итогу года они показали хороший финансовый результат, съехав на 2% по базе. Эти 2% базы не важны, потому что это могли быть сим-карты, которыми мало кто пользовался. У «Билайна» такие сим-карты тоже есть, как и у каждого оператора.

- Что происходит в башенным бизнесом «ВымпелКома»? Решение продать опоры и мачты ещё в силе?

Мы не исключаем продажи башенного бизнеса. Здесь весь вопрос в цене. Ту цену, которую мы считаем для себя рациональной, нам пока так никто не предложил. Но мы открыты для переговоров.

- Как вы относитесь к блокировке Telegram? Как это влияет на отрасль, компанию и вас лично?

Я пользовался Telegram, как и другими мессенджерами, популярными на рынке. Сейчас, соответственно, не буду пользоваться. Личной трагедии в этом не вижу. Слава Богу, есть другие мессенджеры.

- А как же быть с многочисленными Telegram-каналами?

Я думаю, что каналы, мигрируют в другие мессенджеры и приложения, они не пропадут. Вопрос в том, что это было удобно реализовано и стало привычкой. Теперь привычки придётся менять.

Что касается влияния на компанию, то это краткосрочная потеря трафика в пределах нескольких процентов. Для нас это не суперболезненно, потому что, как вы прекрасно понимаете, большинство трафика внутри пакетов не закреплены за конкретными приложениями и ресурсами, они едины. Кроме того, трафик Telegram занимал очень небольшую долю у наших абонентов. Тем не менее, это мы заметим. Предположу, что люди, как и я, переключатся на другие мессенджеры. После этого трафик восстановится. Конечно это политика страны, политика законодателя, нами эти требования исполняются. Такой путь выбран. Что касается влияния на отрасль, что будет с мессенджерами в целом? Если Telegram не сможет или не захочет удовлетворить требования регулятора, как будут себя вести другие мессенджеры, потому что к ним аналогичные требования, скорее всего, рано или поздно будут предъявлены. Если будут также не удовлетворять, то у них может быть такой же путь, как у Telegram. Тогда появятся новые мессенджеры. Среди них найдутся те, которые будут удовлетворять требованием законодательства.

- Кстати, а что будет с мессенджером, который был запущен в рамках проекта Veon?

Мессенджер работает. К нему пока не предъявляется требование, которое бы сделало его работу невозможной. Это для нас хорошая возможность. Ещё недавно мы смотрели на мессенджеры со скепсисом, потому что понимали, завоевать долю на таком высококонкурентном рынке крайне сложно, но в новых условиях у нашего Veon может появится второе дыхание. Сейчас платформа продолжает развиваться на двух приложениях - на Veon и на «Мой Билайн». Оба этих параллельных развития мы видим как интересные и с высоким потенциалом.

- Вы видите, как перераспределился трафик Telegram в первые дни после начала блокировок?

Это парадоксально, но мы увидели, что трафик в Telegram увеличился. Возможно, что люди просто массово прощались. Мы также увидели за последнее время достаточно странный рост трафика на Skype. Причём мы не можем понять, видео это, аудио или мессенджер. Мы не увидели значимых отклонений в других популярных мессенджерах Viber и Whatsapp.

В одном из своих интервью вы сказали, что ждёте от государства чётких и понятных правил игры. Что именно вы под этим подразумеваете?

Мы видим большую потребность в активных действиях со стороны государства. Но не только в запретительной сфере, но и в регуляторно-разрешительной части. Например, ПАО «ВымпелКом» приобрело большое количество разных частот, купила лицензии, исправно оплачивает их использование по всей стране. При этом часть этих лицензий не может быть использовано, потому что есть какие-то ограничения, которые на нас распространяются. Когда мы эти частоты покупали, то говорилось, что они будут либо расчищены и предоставлены нам, либо о том, что текущие потребители будут перемещены. Тем не менее, получается, что уже многие годы есть часть поражённых частот, которые не могут быть использованы операторами. Это и ограничения по максимальной мощности, когда базовая станция работает, но не более 2 Вт; полная блокировка, когда БС построена, но не может быть включена. Есть части, которые мы вообще строить не можем. Это касается как нас, так и других операторов. Это самое вопиющее, на мой взгляд, нарушение договорных обязательств между бизнесом и государством и не выполнение государством своих регуляторно-лицензионных функций.

Ещё один пример. Мы заинтересованы в развитии услуг на базе сетей пятого поколения. В связи с этим мы подали заявку на получение частот для тестирования 5G, потому что мы ещё не понимаем, какими они будут. Мы хотим экспериментировать, мы хотим попробовать все возможные и даже невозможные способы передачи данных. Но нам не дают частот. И не дают их под разными поводами, в основном под видом того, что они загрязнены, их кто-то использует. Нам говорят, что вы можете кому-то помешать.

Ну, и ещё есть ряд вопросов, таких как Big Data, работа с информацией о потребителях, которая в больших количествах есть у нас. Отдельные наши коллеги по интернет-бизнесу уже используют их, а у нас нет такой возможности. И причина очень простая. Если мы что-то сделаем, также как они, то к нам придут и скажут, что вы неправильно используете лицензии. К ним же никто не приходит, потому что им никто не давал лицензии, они просто берут и пользуются данными так, как считают нужным. Их даже закрыть нельзя, потому что им работать никто не разрешал. Это как раз те вещи, где без государства бизнес не может обойтись своими силами.

В продолжении темы роли государства. С 1 июля вступают в силу нормы «пакета Яровой» в части хранения абонентского трафика. Скажите, вы успеете выполнить принятые требования к установленному сроку - 1 октября? Это реально?

Технически мы сделаем всё, что возможно. Но от себя хочу отметить парадоксальную ситуацию, когда закон принять давным-давно, текста спецификации по этому закону нет. Это абсурдная ситуация. Для меня это, как если бы был принят закон о том, что с 1 июля 2018 года должна быть предпринята колонизация Марса, но текста спецификации по ракетоносителю нет на середину апреля. Построить технологические средства для того чтобы выполнить данный закон в том виде, в котором мы его сейчас можем прочесть, это фактически означает построить многократную систему хранения данных внутри оператора. И при этом мы до конца не понимаем, будет ли это только мобильный трафик, мобильный и фиксированный, а тут ещё и телевидение. И не важно, что все это лицензируется и сохраняется. Мы являемся большим оператором IPTV и телевидение ходит по интернет-каналам. Это тоже надо записывать? Если да, то это совсем другие расчёты. Хорошо, что у нас в компании есть большие дата-центры. Потому мы сможем внедрять поэтапно требования законодательства по технологиям, по географии и по объёму. Но я смею предположить, что никто из здравствующих ныне операторов не сможет выполнить к 1 июля ту букву закона, в том виде, в котором она есть сейчас. Я надеюсь на то, что будет нормальная договорённость между бизнесом и заинтересованными сторонами о том, что будет поэтапное внедрение с контролем, с нормальным развитием технологической площадки.

- А сколько будет стоить внедрение хранения данных?

Я не готов ответить на ваш вопрос. Мы занимаемся оценкой наших затрат, готовим техническое задание. Но я уверен в том, что все большие операторы мобильного и фиксированного рынка смогут найти средства и выполнят требования закона. Но это будет происходить в разумные сроки. У меня есть большие сомнения, что это смогут сделать маленькие операторы, в том числе и мобильные, и фиксированные. Их в стране сотни, и они должны делать всё то же самое, что делают большие операторы. При этом у них большая часть трафика приходится на торренты, на видео, на тот же IPTV и прочие услуги. Всё это надо где-то хранить, обрабатывать, давать доступ. Технически и экономически это слабо решаемо. На этом мне хочется заострить внимание и надеяться на то то, что закон будет один для всех, а не только для тех, кто его физически может выполнить.

- Есть ли у вас понимание того, для чего нужен 5G с практической стороны?

Пока 5G - это интересная мечта, которая со временем мигрирует от одного продукта к другому. Я помню, когда в Барселоне впервые представляли 5G все показывали беспилотные автомобили. Сейчас о них говорят намного меньше. Из последних кейсов - это индустриализация на фабриках, гораздо более эффективная связь, чем привычный Wi-Fi. Это покрытие горячих точек потребления трафика внутри агломераций, городах и зданиях, частично снижая нагрузку на сети 4G. Все эти варианты внедрения 5G мы хотим попробовать, протестировать, дайте нам частоты.

- В заключении нашего интервью хочется поинтересоваться, как вы пришли в телеком? С чего всё началось?

Всё начиналось, честно говоря, для меня с полутворческой работы - с радиостанции. На радиостанции, проработав несколько лет, я проникся этим интереснейшим новым бизнесом. А после этого наступил первый серьёзный труд. Это Coca-Cola. Мне довелось сразу работать с маркетингом. Хотелось двигаться дальше. Вот просто хотелось не пропустить что-то очень интересное. На мой взгляд, именно мобильная связь была тем интересным, что не хотелось пропустить. И когда появилась возможность, я прямо в неё влюбился. Мобильная связь - это то, что постоянно меняется, постоянно становится другим, постоянно себе бросает вызов и с этим вызовом как-то пытается справляться. Вот почему я до сих пор здесь.

- Какова, по вашему мнению, роль руководителя в такой компании, как «ВымпелКом»?

Руководитель или генеральный директор - это человек, который обладает огромными возможностями в компании и который эти возможности раздаёт другим людям. Это в моём понимании генеральный директор. Роль руководителя именно разобраться, что именно мотивирует каждого из твоих людей, подчинённых, коллег и помочь им, чтобы эта мотивация работала в направлении, которое нужно бизнесу. И вот в этом, по-моему, эти тонкости руководства, а грубые формы руководства: кнуты, пряники, мотивации, наказание - это старо. Я хочу видеть «Билайн» любимым. Любимым сотрудниками, любимым посетителями магазинов, любимым абонентами и не абонентами тоже «Билайн». Чтобы «Билайн» был для многих людей чем-то, к чему они хотят стремиться, в чём они хотят быть, с чем они хотят себя ассоциировать и с чем им хорошо.

Один из самых известных российских топ-менеджеров, экс- руководитель компании Вымпелком Михаил Слободин, вероятно, не вернется в ближайшем будущем в Россию. Здесь к нему накопились вопросы у следователей, ведущих дело о многомиллионных взятках бывшему руководству Коми. Слободин попрощался с сотрудниками Билайна, расписав в последнем письме свои успехи. Однако факты свидетельствуют, что при топ-менеджере компания проиграла своим конкурентам. Интересно, что все происходящее со Слободиным прекрасно укладывается в им же придуманный принцип «двух морковок».

До свидания, наш ласковый Михаил!

События развивались стремительно. Сначала прошли обыски в «Ренове» Виктора Вексельберга. Затем силовики задержали двух топ-менеджеров, близких к Виктору Феликсовичу (вскоре суд их арестовал). А заодно объявили, что устанавливают местонахождение еще одного фигуранта уголовного дела о взятках бывшему руководству республики Коми на 800 миллионов рублей. Этот топ-менеджер – Михаил Слободин , который некогда руководил компанией Вексельберга «КЭС-Холдинг» (ныне она называется «Т Плюс»). С 2013-го года Слободин возглавлял Вымпелком (сотовый оператор, работающий под брендом «Билайн»).

В день, когда стало известно об интересе к нему следствия, топ-менеджер сначала заявил , что находится во Франции в плановой командировке и скоро вернется в Россию. Затем перестал отвечать на звонки журналистов. Вскоре стало известно, что он по собственному желанию уволился из Вымпелкома. А затем его объявили в федеральный розыск. Газета «Ведомости» раздобыла прощальное письмо, которое Слободин отправил сотрудникам «Билайна». Экс-директор сообщил бывшим коллегам, как хорошо при нем развивалась компания. Но почему-то забыл упомянуть, что за 3 года, что он руководил Вымпелкомом, оператор проиграл своим конкурентам.

Руководитель и горе

В конце августа акционеры компании продлили контракт со Слободиным. Хотя были все основания не делать этого. 3 года назад, когда топ-менеджер пришел в компанию, она по выручке на 43,5 миллиарда рублей отставала от МТС и на 26,7 миллиардов от «Мегафона». В прошлом году отставание от главных конкурентов увеличилось куда больше. МТС Вымпелком проиграл уже 74 миллиарда, а «Мегафону» 43. Забавно, что сам Слободин как-то обещал , что с финансовыми показателями все будет хорошо в 2016-м. Однако исполнить обещание не сумел. По итогам первого полугодия прибыль оператора сократилась на треть. Впрочем, акционеры посчитали, что гендиректор создал предпосылки для будущего роста. Проверить это на практике уже не получится.

Зато Михаил Слободин стал самым прозрачным, открытым и эксцентричным руководителем в российском бизнесе. Чем он только не занимался. Например, однажды хорошенько загримировавшись, устроился стажером в один из офисов Билайна. Там он ел сырники, дрался с клиентами и вообще вел себя, мягко сказать, неадекватно. Так Слободин хотел проверить, как сотрудники компании реагируют на нестандартные ситуации. Топ-менеджер вел сразу несколько блогов (ныне уже закрытых), лично в сети общался с клиентами. Писал статьи для российских СМИ, выпускал корпоративную газету. Правда, поговаривают, что занимался он всем этим не сам, продвижение, якобы, обеспечивала целая команда пиарщиков.

Каким он менеджером был

В последнем письме сотрудникам Вымпелкома Слободин сообщил , как под его руководством удалось изменить тренд и повысить лояльность клиентов. А один абзац настолько трогает, что не грех его процитировать:

«Я очень прошу нашу команду топ-менеджмента сплотиться и двигаться дальше, несмотря на крайне непростую ситуацию, которая будет так или иначе развиваться вокруг этого. Для вас ребята это серьезное испытание - испытание на Лидерство. Моей энергии, задора и юмора - хотелось бы думать, что у меня все это есть - вам будет не хватать, теперь вы должны найти эти ресурсы внутри себя, чтобы зарядить свои команды в это непростое время».

В этом послании в стиле «каким он парнем был» много лирики, но не хватает фактов. Например такого: за последние время Вымпелком проиграл не только своим главным конкурентам по «большой тройке», но даже оператору Теле2. Известно, что для сотовой компании важнейшем элементом работы является строительство инфраструктуры, то есть сети, базовых станций. И по этому показателю Вымпелком обогнали не только МТС и «Мегафон», но и Теле2. У автора этих строк тоже когда-то был «Билайн». Жалобы в компанию на то, что связи нет в собственной квартире – не помогли. Пришлось перейти к другому оператору и связь, о чудо, появилась.

«Джентльмен» неудачи

Впрочем, для Слободина все эти проблемы уже в прошлом. Журнал Форбс узнал подробности расследования дела против топ-менеджеров «Т Плюс». Якобы на сделку со следствием пошел арестованный глава Коми Вячеслав Гайзер , и в том числе рассказал о деятельности Слободина в те времена, когда он руководил энергокомпанией. А заодно источник пояснил журналистам следующее: топ-менеджер скрылся во Франции и «будет идиотом, если вернется». Михаил Слободин явно не идиот. Возможно, он действительно планировал вернуться. Менеджер даже покупал билет по маршруту «Ницца – Москва» на 8-е сентября. Однако пассажир на рейс не явился и сдал билет. Произошло это через день, после того как Михаила Слободина в России объявили в федеральный розыск.

Впрочем, это не самая «вкусная» деталь. Менеджера могли предупредить, что к нему появились вопросы у следователей. Поэтому во Францию он улетел не в плановую командировку, а попросту говоря, сбежал. Кроме того, он написал своей бывшей жене прощальное смс: «Оксан, ты теперь можешь рассчитывать только на себя». Тут необходимо пояснение. Михаил Слободин 5 лет назад развелся со своей супругой, но помогал материально ей и двоим детям, которые живут и учатся в Великобритании (куда, вероятно, переедет и он, потому что Франция запросто выдает России подозреваемых). Сейчас у него новая пассия и 5-летний ребенок. Остались ли они в России и получили ли аналогичное «джентльменское» смс – неизвестно.

Горизонтальная морковка сзади

Некогда Михаил Слободин придумал правило управления персоналом, которое широко разошлось по интернету. Назвал он эту систему «Две морковки». Выглядит она как морковка в вертикальном положении и тот же овощ, только в горизонтальной позиции. Суть проста – вертикальная морковка символизирует всяческие плюшки: карьерный рост, повышение зарплаты и статуса. А вот горизонтальная или как он ее назвал «морковка сзади» – означает рычаг давления, наказания. Объясняя эту систему с эротическим подтекстом, менеджер написал, что уже при чтении о «морковке сзади» кто-то даже ерзает на стуле от неприятного ощущения. Судя по нынешнему поведению Михаила Слободина, он тоже почувствовал ту самую морковку, которая в этот раз оказалась в руках у силовиков.